‍

Kun yhteiskunnassa eletään kriisiaikoja, ja erityisesti silloin, kun kriisi muuttuu krooniseksi tai kriisit toistuvat, sillä on vaikutuksensa organisaatioiden johtamiseen ja rakenteisiin. Vaikeat ajat näkyvät herkästi organisaation tai instituution muuttumisena yhä enemmän autoritarismin suuntaan. Organisaatioiden eri tasolla olevilla toimijoilla on tässä muutosprosessissa taipumusta käyttää valtaa yhä epäterveemmällä tavalla työntekijöiden ja palvelunkäyttäjien kontrolloimiseen. Tämä on erityisen hankalaa monimutkaisissa organisaatiorakenteissa [vrt. hyvinvointialueet]. (Bloom 2010.)

Jopa silloin, kun yhteiskunnassa on vahva usko demokraattiseen elämäntapaan, instituutioilla on taipumusta taantua Bloomin (2010) mukaan yksinkertaisiin, hierarkkisiin auktoriteettimalleihin ihmisten turvallisuuden tunteen ja vakauden säilyttämiseksi. Sillä luodaan kansalaisille illuusiota varmuudesta, mutta todellisuudessa sillä ruokitaan epävakautta.

‍

‍Instituutioiden ja organisaatioiden autoritarismin vahvistuminen

Kun autoritarismi vahvistuu instituutioissa ja organisaatiossa, niiden informaationkulku muuttuu Bloomin (2010) mukaan yhä kylmemmäksi ja virallisemmaksi ja se on yksisuuntaista, ylhäältä alaspäin suuntautuvaa. Komentohierarkioista tulee vähemmän joustavia, valta keskittyy, ja hierarkioiden alapuolella olevat ihmiset lopettavat pikkuhiljaa itsensä ilmaisemisen sekä avoimen kommunikoinnin. 

Viranomaisten vallan keskittäminen tarkoittaa sitä, että ylätasolla olevat hierarkiatasot ovat paljon vaikutusvaltaisempia kuin alhaalla olevat. Näin siitä huolimatta, että ruohonjuuritason toimijat ja palvelunkäyttäjät saattaisivat monissa tilanteissa keksiä parempia ja kustannustehokkaampia ratkaisuja olemassa oleviin järjestelmän ongelmiin ja tulevaisuuden haasteisiin. Autoritarismille rakentuva johtamistyyli on uhka instituution demokratialle, sisäiselle tasa-arvolle. Demokraattisten prosessien menettäminen instituutioissa ja organisaatioissa  johtaa Bloomin mukaan yksinkertaistettuun päätöksentekoon (“Leikantaapas lastensuojelusta pari miljoonaa lisää, ja pistetään työntekijät tekemään töitä hiukan nopeammin.”).  (Bloom, 2010.)

Sopii myös pohtia, miten autoritääriset hierarkiat vaikuttavat hoitopolkujen välisten toimijoiden yhteistyöhön ja palveluiden integraatioon. Kaiken suuntaisen vapaan informaatiokulun kun voi ajatella olevan monialaisen yhteistyön verenkierto. Ajattelen lisäksi tämän yksisuuntaisen informaatiokulun näkyvän meillä tänä päivänä myös esimerkiksi näennäisosallisuutena. Olen saanut aika ajoin kouluttaessani palautetta siitä, että monissa organisaatioissa työntekijöitä  “muka” kuunnellaan ja sitten he väsyvät tähän “muka” osallisuuteen. 

Vaikutusvallan menetys eri organisaatiotasolla heikentää moraalia ja lisää ihmisten välisiä konflikteja. Tämän seurauksena koko henkilöstö saattaa alkaa tukea rankaisevia käyttäytymismalleja, myötätunto palvelunkäyttäjiä ja työtovereita kohtaan hiipuu ja tehdään yksisilmäisiä mekanistisia ratkaisuja vaikeiden systeemisten  tilanteiden hallitsemiseksi.. 

Tyypillistä kriisiytyneille instituutiolle tai organisaatiolle on se, että järjestelmässä hiljennetään eriäänisyys (Bloom 2010).  Tämä voi näkyä kunnissa ja hyvinvointialueilla monin tavoin, esimerkiksi siten, että asiantuntijoita ei palkata järjestelmään ulkopuolelta, vaan valitaan sellaisia järjestelmän sisällä olevia toimijoita, jotka pönkittävät korkeita hierarkioita, luutuneita uskomuksia ja vanhoja rakenteita.  Eriäänisyyttä voidaan vaientaa alistavalla, väkivaltaisella tai piilotetulla vallankäytöllä. Esimerkkinä jälkimmäisestä on se, että päättäjä sopivat jo etukäteen, miten tulevaisuudessa toimitaan, mutta saattavat järjestää henkilöstölle tai palvelun käyttäjille näitä  “näennäiskuulemistilaisuuksia”, jotta muodolliset velvoitteet tulevat täytetyksi.

Ratkaisuna systeemitiede

Autoritarismiin johtava kehityskulku on Bloomin mukaan hyvin haitallinen kehityskulku. Se on este positiiviselle järjestelmän muodonmuutokselle. Kun ihminen saa valtaa ja hän ei ole päässyt riittävän pitkälle omassa inhimillisessä kasvussansa, sen seuraukset voivat olla tuhoisat. Hänestä voi herkästi tulla kiusaaja tai pikkusieluinen tyranni. (Sandra Bloom 2010.)

Mitä tehdä, kun trauma kertyy organisaatioihin ja instituutioiksi, ja muuttuu epäterveeksi pakkovallaksi. Sandra Bloomia myötäillen, organisaatioiden tulisi omaksua systeeminen, traumainformoitu lähestymistapa. Se auttaa yhteisöjä paremmin havainnoimaan ja tunnistamaan epäterveitä vallankäytön muotoja ja traumalähtöisesti toimivia yksilöitä, yhteisöjä ja instituutioita. Trauma- ja väkivalta- ilmiöiden tunnistaminen laatoittaa polkua toipumiseen ja hyvinvoiviin yhteisöihin.

Sandra Bloom (2023) kutsuu systeemisiä yhteisöohjautuvia organisaatioita biokratioiksi. Niissä työyhteisöt ja instituutiot nähdään elävien organismien kaltaisina muuttuvina ja resilientteinä kokonaisuuksina. Jotta systeemi pysyy vakaana, on välttämätöntä, että sekä työntekijät että asiakkaat tunnistavat traumaan ja väkivaltaan liittyviä ilmiöitä ja pitävät huolta omasta itsekasvatuksestaan, myötätunnon ja itsesäätelytaitojen kehittämisestä.

Sandra Bloomin ajattelu on linjassa Daniel Siegelin ajattelun kanssa: Aivan niin kuin hyvinvoivan mielen toiminnot ja terveet aivot ovat hyvin integroituneet, sama pätee organisaatioihin. Systeemitiede on sovellettavissa molekyyleihin, ihmiselimistöön, perheisiin ja muihin yhteisöihin, yhteiskuntaan ja koko biosfääriin (Daniel Siegel, 2023). Sandra Bloom käyttää tässä yhteydessä käsitettä “rinnasteiset prosessit”.  Stressi perheissä, organisaatioissa ja yhteiskunnassa ilmenee hyvin samankaltaisesti kuin stressi yksilöissä (ylivireys, kaaos, alivireys, jäykkyys). Kun päättäjät ja työntekijät ovat riittävässä määrin selvittäneet omia sudenkuoppiaan (eivätkä kärsi liiallisesta haitallisesta stressistä), heillä on potentiaali luoda terveitä, elävän organismin kaltaisia, hyvin integroituneita, yhteisöohjautuvia sekä sisäisesti demokraattisia organisaatioita ja instituutioita. Niissä tunne-energia ja informaatio kulkevat vapaasti, ilman tukoksia. 

Tärkeää on saattaa haitallisesta stressistä kärsivät ihmiset traumainformidun koulutuksen, itsekasvatuksen ja tarvittaessa terapeuttisen avun piiriin (vertaisryhmät, psykoterapia) kaikilla organisaatiotasoilla. Haitallisen stressin oireista (ylivireys, alivireys, rikkoutuneet ihmissuhteet) kärsivät ihmiset luovat epävakaita systeemejä, jotka herkästi keinuvat jäykkyyden ja kaaoksen välillä. Yksilöiden stressi ja väkivaltaiset tavat olla vuorovaikutuksessa kasaantuvat ilman uudenlaista tietoisuutta työyhteisöihin, organisaatioihin, instituutioihin ja koko yhteiskuntaan. 

Integraatiolla luodaan terveyttä ja hyvinvointia yksilöissä, yhteisöissä ja yhteiskunnassa. Sen sijaan jäykällä autoritäärisellä, mekanistisella  ja epädemokraattisella johtamisella ruokitaan lisäkärsimystä ja epävakautta. Hyvinvoivat, itsetuntemusta omaavat päättäjät ja ammattilaiset, luovat ekososiaalisesti terveitä ympäristöjä sekä laadukkaat ja  integroituneet hyvinvointipalvelut.

Lähteet

Bloom, S.L. A Biocratic Paradigm: Exploring the Complexity of Trauma-Informed Leadership and Creating PresenceTM. Behav. Sci. 2023, 13,355. https://doi.org/10.3390/ bs13050355 

Bloom, S.L., Trauma-organized systems and parallel process, Chapter 9,  kirjassa Managing Trauma in the workplace: Supporting Workers and Organizations, toimittanut T. Tehrani,  (pp 139-153), Routledge

Siegel DJ, Drulis C. An interpersonal neurobiology perspective on the mind and mental health: personal, public, and planetary well-being. Ann Gen Psychiatry. 2023 Feb 3;22(1):5. doi: 10.1186/s12991-023-00434-5. PMID: 36737822; PMCID: PMC9897608.

Kirjoittaja

Kati Sarvela on traumainformoidun lähestymistavan suomalainen pioneeri ja aktivisti. Hän on myös hammaslääkäri, tietokirjailija, terapeutti ja kouluttaja. Kati on erikoistunut traumatietoisuuden kehittämiseen erityisesti ihmisläheisen työn toimialoilla. Saat Katiin yhteyden sähköpostitse iloajatoivoa@gmail.com

Tutustu myös Iloa ja toivoa verkkosivustoon.